Leidinggevende vrouwen ruimen nog steeds de troep op

Hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker is gefascineerd door de vraag hoe je mensen het beste meekrijgt in tijden van onrust en crisis. En: door de vraag hoe het mogelijk is dat juist in zulke tijden vrouwen vaker in topposities belanden.
Want dat is wat de Groningse hoogleraar samen met een internationaal team betoogt in een overzichtsstudie: dat organisaties die in de problemen zijn geraakt, significant vaker een vrouw tot leider benoemen. Volgens de onderzoekers omdat ze het signaal willen afgeven dat er écht iets verandert. En ook omdat vrouwen stereotiepe kwaliteiten worden toegedicht die in tijden van onrust extra welkom zijn. Ze zouden bijvoorbeeld beter kunnen luisteren dan mannen, en beter in staat zijn om ‘samen-gevoel’ op te wekken.

Crises lijken dus hét moment voor vrouwen om door het ‘glazen plafond’ te breken. Maar pas op, zeggen Stoker en collega’s: deze vrouwen belanden wel op een ‘glazen klif’. Want vaak komen ze in een situatie terecht waarin ze gewoon geen goed kunnen doen. En onderzoek heeft ook laten zien dat niet-prototypische leiders veel harder worden gestraft wanneer ze tegenvallen. Het is dus niet bepaald een comfortabele machtspositie die deze vrouwen verwerven.

Is Theresa May bij haar aantreden op een glazen klif gehesen?

‘Dat is inderdaad de mening van mijn Britse collega-onderzoekster Michelle Ryan, de geestelijke moeder van het begrip. Ze twitterde er de dag na het Britse referendum al over – Cameron had net zijn vertrek bekendgemaakt, Boris Johnson gold toen nog als zijn aangewezen opvolger, maar de eerste mensen begonnen Mays naam al te noemen. Ryan schreef: “Een kolossale glazen klif voor haar.”

Ook ik denk dat Mays benoeming een goed voorbeeld is van een vrouw die doorbreekt in een hopeloze situatie. En dat zegt dus uitdrukkelijk niets over haar kwaliteiten. Maar de situatie is typisch die van een glazen klif: het is een grote rotzooi, en iemand moet die opruimen.’

Mogen we hieruit opmaken dat er wereldwijd een gevoel van hopeloosheid heerst? Want er zijn meer topvrouwen dan ooit.

‘O, maar als Hillary Clinton de Amerikaanse verkiezingen had gewonnen, is dat geen voorbeeld van het glass cliff-effect. Het is niet zo dat vrouwen alleen aan de macht komen na een crisis. Clinton draait al jaren op hoog niveau mee, ze heeft in 2008 ook al een gooi naar het presidentschap gedaan. Ze komt niet zomaar uit de lucht vallen. En haar partij staat er niet hopeloos voor. Want Obama heeft het goed gedaan, het waarderingscijfer voor hem is hoger dan ooit. Clinton wordt dus echt niet binnengehaald als “redster” van de Democratische partij.

Wat ik eerder tijdens de afgelopen Amerikaanse verkiezingen wel een typische glazen-klif-benoeming vond, was die van Carly Fiorina [voormalig bestuursvoorzitter van Hewlett-Packard] als vice-kandidaat van Ted Cruz. Dat was heel opmerkelijk. Cruz wilde presidentskandidaat worden voor de Republikeinse partij, maar stond in de voorverkiezingen op een enorme achterstand. En hop, daar trok hij running mate Fiorina als een konijn uit de hoge hoed.’

Dus dat glazen-klif-verhaal gaat niet over de opmars van vrouwelijke leiders in het algemeen?

‘Nee, het gaat om plotselinge benoemingen in een situatie van interne onrust. In 2005 toonden Michelle Ryan en psycholoog Alexander Haslam aan dat de honderd grootste beursgenoteerde Britse bedrijven vaker een vrouw in hun directie benoemden na een periode van dalende aandelenprijzen.

Hun verklaring: een bedrijf dat er slecht voor staat, dat intern gedoe heeft, zoekt een fris iemand om aan te geven dat het roer écht omgaat. Iemand die mensen samenbindt en conflicten oplost. Een leider met “warme” kwaliteiten, zeg maar. En “dus” een vrouw, want uit onderzoek is bekend dat die kwaliteiten eerder worden toegedicht aan een vrouw. Vrouwen zouden coachende leiders zijn, ze zouden communicatief sterker zijn, en meer invoelend.’

Is dat ook zo? Geven vrouwen op een andere manier leiding?

‘Er is een aantal meta-studies geweest, dus studies waarin de uitkomsten van veel verschillende onderzoeken bij elkaar zijn genomen, en daar kwamen nauwelijks generieke verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden uit. De verschillen binnen beide groepen zijn vaak veel groter dan die tussen beide groepen.

Maar twee kleine, significante verschillen waren er wel. Ten eerste scoren vrouwen gemiddeld iets hoger op transformationeel leiderschap, dat wil zeggen dat ze beter zijn in anderen inspireren en motiveren, dat ze als leider charisma hebben. En ten tweede scoren mannen gemiddeld iets hoger op laisser-faire-leiderschap: de dingen op hun beloop laten, geen besluiten nemen.
Nou is vastgesteld dat transformationeel leiderschap effectief is, en dat de laisser-faire-aanpak níét effectief is. Dus zou je op grond van deze uitkomsten kunnen betogen dat vrouwen van nature betere leiders zijn.’

Maar dat doet u niet, betogen dat vrouwen uit zichzelf beter leidinggeven?

‘De vraag is natuurlijk hoe het komt dat in al die onderzoeken onder leidinggevenden de vrouwen iets beter scoren. Dat heeft waarschijnlijk alles te maken met de selectiebias – dat wil zeggen: voordat vrouwen überhaupt voor een leidinggevende positie worden geselecteerd, hebben ze zich al zó veel meer moeten bewijzen, dat de vrouwen die het lukt gemiddeld ook écht beter zijn dan de mannen. Want mannen worden eerder op basis van hun potentie benoemd, omdat zij automatisch wel voldoen aan het stereotiepe beeld van de ideale, masculiene leider. Ze belanden dus makkelijker op een positie die ze niet helemaal kunnen waarmaken.

Kortom, op leidinggevende posities zullen meer mannen dan vrouwen zitten die daar niet zo geschikt voor zijn. Maar dat komt niet doordat vrouwen van nature beter leidinggeven.’

Dan kan het stimuleren van meer diversiteit in organisaties ook wel ophouden.

‘Wel als je het zegt vanuit het idee dat vrouwen van nature heel anders leidinggeven dan mannen. Zo’n stereotype kan zelfs gevaarlijk zijn. Maar er is meer dan dat “verschilbeginsel”. Er is ook nog het “gelijkheidsbeginsel”. Vrouwen maken de helft van de wereldbevolking uit, en het is raar dat ze dan veel minder machtsposities bekleden.

En er is nóg een reden waarom meer diversiteit goed is – niet alleen diversiteit in geslacht, maar ook in etniciteit, leeftijd, opleidingsniveau en dergelijke. Namelijk dat mensen die sterk op elkaar lijken, het gauw met elkaar eens zijn. En dat is misschien wel lekker makkelijk, maar voor een goede besluitvorming is het lang niet altijd goed als mensen onderling aan een half woord genoeg hebben. Bij complexe problemen die je van meerdere kanten moet bekijken, is het beter als een team bestaat uit mensen met verschillende achtergronden. Want die benaderen een vraagstuk vanuit verschillende perspectieven. Uit onderzoek is weliswaar bekend dat dat vaak ook meer conflicten oplevert, dus het is niet alleen maar leuk om met heel diverse mensen te werken. Maar het levert wel beter doordachte beslissingen op.’

Is er in Nederlandse organisaties genoeg aandacht voor diversiteit?

‘Vaak vindt iedereen het belangrijk zolang het economisch goed gaat, en zodra het slecht gaat is het “nu hebben we even geen geld en tijd voor dat soort leuke dingetjes”. Maar de overheid is inmiddels redelijk goed bezig. Minister Bussemaker heeft zich er bijvoorbeeld hard voor gemaakt om 30 procent vrouwelijke topambtenaren te halen, en dat is gelukt. We zitten nu op 31 procent.’

Maar dat is nog niet eens een op de drie.

‘Toch is die 30 procent een belangrijke grens. Uit diverse onderzoeken is gebleken dat het een soort omslagpunt is voor minderheden in organisaties. Vanaf dan wordt hun aanwezigheid normaal en vallen ze als individu niet meer zo op.’

En dat is belangrijk, dat mensen niet meer opvallen als representant van een minderheid?

‘In ieder geval maakt het een aantal dingen makkelijker. Dat bleek een paar jaar geleden bijvoorbeeld uit het promotieonderzoek van organisatieantropologe Marieke van den Brink. Zij bekeek hoe benoemingen van professoren precies verlopen, omdat er nog steeds maar zo weinig vrouwelijke hoogleraren zijn. Ze stelde vast dat het onder meer uitmaakt of er één of meer vrouwen in een selectiecommissie zitten.’

Eén vrouw is niet genoeg?

‘Nee, een vrouw in haar eentje is de token woman, ze zit daar in de ogen van de anderen echt als representant van haar geslacht. Ze mag de vrouwenkwestie inbrengen en de rest hoeft zich er niet meer om te bekommeren. Maar met twee of meer vrouwen in een selectiecommissie wordt het een veel vanzelfsprekender onderwerp.’

Janka Stoker (1970) studeerde sociale psychologie en arbeids- en organisatiepsychologie. Ze promoveerde in 1998 op leidinggeven aan zelfsturende teams en werd daarna managementconsultant bij organisatieadviesbureau Berenschot. Sinds 2003 is ze hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ze leidt daar ook In the Lead, een expertisecentrum voor effectief leiderschap.