Grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer: waarom bazen zich misdragen

The Voice of Holland, NOS Sport, Ajax, de Tweede Kamer, DWDD, Pakhuis de Zwijger: de afgelopen twee jaar kwamen nogal wat berichten naar buiten over grensoverschrijdend gedrag van personen op invloedrijke posities.

En daar zal het vast niet bij blijven. Een kwart van alle werknemers wereldwijd heeft te maken met gedrag op het werk waardoor ze zich niet gewaardeerd, gekleineerd of onveilig voelen – een zogenaamde toxic workplace –, bleek vorig jaar uit een onderzoek van het McKinsey Health Institute.

Hoe kan het toch dat sommige mensen zich zo vreselijk gaan misdragen als ze macht krijgen? Waarom gaat niemand ertegen in? En wat kun je er tegen doen?

Macht verhardt

Neem twee willekeurige mensen. De een geef je de opdracht om over een bepaald onderwerp informatie te verzamelen, samen te vatten en op basis daarvan een advies te geven aan de ander.

De ander heeft als taak om de adviezen in ontvangst te nemen en een besluit te nemen. De eerste krijgt dus een ondergeschikte rol, de tweede een leidinggevende en dat heeft invloed op hoe ze de situatie bekijken.

‘Degene in de ondergeschikte positie is bezig met alle details,’ zegt Naomi Ellemers, hoogleraar aan de Universiteit Utrecht, die al jarenlang onderzoek doet naar gedrag in organisaties.

‘Klopt het wel? Doe ik nou wel wat de bedoeling is? Je ziet in experimenten ook dat ze daar zenuwachtig van worden: hun hartslag, bloeddruk en stresshormonen schieten omhoog.

Degene die besluiten moet nemen, houdt de grote lijn in de gaten. Die kan zich niet te veel bezighouden met alle probleempjes onderweg en kan daarom gaan denken: wat zit je nou moeilijk te doen? Als je beslist wat er moet gebeuren, hoef je je niet zo bezig te houden met anderen.’ Dat we hooggeplaatsten vaak op een voetstuk zetten vergroot dat effect nog.

‘De gewoonte om leiders als een speciaal soort mensen te behandelen, met bijzondere eigenschappen en talenten, zorgt ervoor dat ze het gevoel hebben heel anders te zijn dan hun ondergeschikten,’ schrijven Naomi Ellemers en Dick de Gilder in hun boek De voorbeeldige organisatie.

‘Hoe groter het machtsverschil, hoe groter de kans dat machthebbers minachting ervaren voor hun ondergeschikten en zich daardoor minder ethisch gedragen.’

Prestatiefocus

Zouden leidinggevenden niet alleen op cijfers, targets, prestaties worden beoordeeld, maar ook op hun omgang met ondergeschikten, dan was er beduidend minder grensoverschrijdend gedrag, stellen Ellemers en De Gilder.

‘Als jij een heel goede wetenschapper bent, word je hoofd van de onderzoeksgroep,’ zegt Ellemers, die vorig jaar onderzoek deed naar sociale veiligheid in de Nederlandse wetenschap.

‘Maar wie zegt dat je dat ook kan? Het is net zo goed een vaardigheid om goed om te gaan met de mensen voor wie jij verantwoordelijk bent. Daar wordt in prestatiegerichte omgevingen vaak niet op geselecteerd.’

En omdat het er in functioneringsgesprekken niet over gaat, lijkt het bieden van een veilige werkomgeving ook minder belangrijk. Sterker nog, als het met de prestaties goed gaat, nemen we woede-uitbarstingen of handtastelijkheden op de borrel vaak op de koop toe.

‘Je kunt je maar beter koest houden vandaag,’ waarschuwen collega’s elkaar, ‘hij heeft een slecht humeur.’ Of zíj, want niet alleen mannen doen het. Ellemers toonde onder andere aan dat vrouwen zich net zo goed kunnen misdragen, met name in mannensectoren om te laten zien dat zij net zo stoer zijn – het zogenaamde queen bee-effect.

Integriteitsparadox

Hoe kan het dat wangedrag soms jaren doorgaat zonder dat iemand aan de bel trekt? Dat heeft te maken met de integriteitsparadox, stellen Ellemers en De Gilder in hun boek.

‘Uit ons onderzoek blijkt dat als we mensen confronteren met misstappen van iemand uit hun team of organisatie, ze daar net zo gestrest van worden als wanneer het over henzelf gaat,’ licht Ellemers toe.

‘Dat maakt mensen heel gemotiveerd om wangedrag van anderen goed te praten: het was vast niet zo bedoeld, het was één keer, of per ongeluk, het gaat meestal goed. Dat geldt zelfs voor degenen die er het slachtoffer van zijn.’

We willen niet dat de organisatie waarbij we ons emotioneel betrokken voelen in een slecht daglicht komt te staan. Dat maakt het moeilijk om toe te geven dat er iets misgaat.

Duidelijke normen

Natuurlijk zijn er arrogante types die denken dat ze het wel kunnen maken om hun ondergeschikten te schofferen of in de billen te knijpen, zegt Ellemers. Maar de meesten hebben volgens haar echt niet de bedoeling om een intimiderende leidinggevende te worden.

‘Het is te makkelijk om te zeggen dat het alleen maar aan die mensen ligt. Ze hebben vaak niet goed in de gaten wat hun gedrag met anderen doet en als niemand hen daarop wijst, laat je ze de afgrond in lopen.’

Er is normstellend gedrag nodig, aldus Ellemers. Een gedragscode waarop iemand kan worden gewezen, een melding bij een vertrouwenspersoon die leidt tot gesprekken met de betreffende persoon.

‘Het is belangrijk om de mensen bij te sturen die vooral uit onhandigheid grenzen overgaan en nooit zijn terechtgewezen zodat ze erop gegeven moment niet meer bij nadenken. Daarmee zorg je dat het niet meer gebeurt.’

Volgens Ellemers ligt de bal vooral bij de leiding van een organisatie. Zij hebben de taak de gedragscode en iemands bijdrage aan een veilige werkomgeving een terugkerend onderwerp te laten zijn in functioneringsgesprekken.

Als eenling is het een stuk lastiger, want straks ben jij de pineut – waar macht misbruikt wordt, heerst immers een angstcultuur.

‘Het helpt al wel als je elkaar steunt en je niet tegen elkaar laat uitspelen. Kaart het als groep aan bij de persoon die over de schreef gaat. Laat gezamenlijk weten dat zijn of haar gedrag echt niet door de beugel kan.

En als je daar de moed voor hebt, kun je zodra het gebeurt iets zeggen als: “Jij denkt er misschien niet zo veel van, maar het is voor mij heel kwetsend wat je net zei. Wil je dat alsjeblieft niet meer doen?” Of doe dat eventueel namens een ander als je zelf niet het slachtoffer was.’

Maar, waarschuwt Ellemers, het is te gemakkelijk om te zeggen dat mensen die in een ondergeschikte rol zitten maar voor zichzelf moeten opkomen. ‘Uiteindelijk heeft de leiding de verantwoordelijkheid om dit goed te regelen.’

Bronnen: N. Ellemers, D. de Gilder, De voorbeeldige organisatie, Business Contact, 2022 / A. Scholl e.a., Construal of power as opportunity or responsibility, Advances in Experimental Social Psychology, 2022