Eerste hulp bij arbeidsconflicten

Ruzies op het werk zijn ongezond; wie ermee te maken heeft, voelt zich uitgeput en verzuimt vaker. Helaas komen arbeidsconflicten nogal eens voor: in 2017 had ruim 1 op de 5 werknemers een kortdurend conflict met collega’s. En 2,1 procent van de werknemers – toch ongeveer 147.000 mensen – is verwikkeld in een langdurig conflict, zo blijkt uit een nationale enquête van TNO/CBS.

Martin Euwema, hoogleraar arbeidspsychologie aan de KU Leuven en auteur van Omgaan met conflicten op het werk, doet al jaren onderzoek naar dit onderwerp. Hij is betrokken bij studies naar hiërarchische conflicten en de speciale rol die andere collega’s kunnen spelen als ‘vredestichters’.

Annelies van der Velden van Zorg van de Zaak heeft als mediator en vertrouwenspersoon honderden arbeidsconflicten begeleid in verschillende soorten organisaties. Mensen die het meemaken, worden ziek van de spanning en kunnen niet meer functioneren, zegt zij. ‘Maar een ziekmelding lost uiteraard niets op.’

Wat helpt wel? Euwema en Van der Velden geven tips naar aanleiding van drie arbeidsconflicten uit de praktijk. Dit is wat je zelf kunt doen – en beter kunt laten.

Advies bij arbeidsconflicten

1. Kleine irritaties stapelen zich op

Bashira werkt twaalf jaar bij een kleine organisatie. Al die tijd is zij de rechterhand van Ben, de baas en oprichter van het bedrijf. Onlangs ontstonden er spanningen tussen Bashira en Ben. Er waren wat opeenvolgende kleine onenigheden, die ze niet echt goed uitpraatten.

Ben denkt dat Bashira kwaadspreekt over hem als ze met collega’s lacht. Hij ergert zich steeds meer aan haar gedrag. Een onbenullig incident loopt helemaal uit de hand. Ben schreeuwt hard naar Bashira.

Ze schrikt: wat heb ik gedaan? Ook is ze boos: dit heb ik niet verdiend. Daarna weet ze niet hoe ze verder moet, ze voelt zich niet op haar gemak op kantoor. De ruzie blijft haar bezighouden. Overdag is ze doodop, ’s nachts doet ze geen oog dicht.

‘Dit type arbeidsconflicten komt veel voor,’ zegt vertrouwenspersoon Annelies van der Velden. ‘Er ontstaat een patroon van kleine incidenten en de druk loopt op. Dat komt doordat ze niet tussentijds even een goed gesprek hebben waarin ze de ergernissen uitspreken. Dit leidt tot de zogenaamde escalatieladder: van win-win naar win-verlies en ten slotte naar verlies-verlies.’

Zo ga je ermee om…

Arbeidspsycholoog Martin Euwema: ‘Ga naar je baas toe en zeg: “Waarom val je zo tegen me uit, want dat vond ik helemaal niet fijn.” Dat is beter dan het op te kroppen.

Uit het onderzoek Conflictmanagement van mijn collega Ellen Giebels en mij blijkt dat als je initiatief neemt om iets aan de orde te stellen, dit doorgaans zeer op prijs wordt gesteld en je meer resultaat boekt. Acht van de tien leidinggevenden zullen zeggen: bedankt dat je hiermee naar me toe komt. Fijn dat je niet achter m’n rug om loopt te roddelen.’

Mediator Annelies van der Velden beaamt: ‘Spreek het uit, luister naar elkaars verhaal. Let daarbij op wannéér je deze bespreking plant. Mensen willen het graag meteen uitpraten, maar dat helpt vaak niet. Na een aanvaring moet je even afstand nemen.’

… en zo kun je het voorkomen

Beter is het natuurlijk om oplopende irritatie op tijd te herkennen en een aanvaring te voorkomen. Kleine ergernissen lijken afzonderlijk onbelangrijk, maar als er een paar op elkaar volgen is het wijs om ze toch te benoemen, adviseert Van der Velden: ‘Kies het natuurlijke moment, maak geen officiële afspraak, dat is te zwaar. Probeer er lucht in te brengen. Geen e-mail, geen telefoon, loop even langs.’

Wie niet goed weet hoe de kwestie het beste aan te snijden, kan actief hulp zoeken bij een verstandige collega, raadt Euwema aan. ‘Deze vervult een vredestichters-rol. Zoek een collega uit die je respecteert, met wie je kunt praten. Niet iemand die meehuilt. Hij of zij mag best kritisch zijn en kan je op die manier helpen het van de andere kant te bekijken. Door dit overleg kun je voorkomen dat het gesprek met de baas een jij-bak wordt en je oneigenlijke argumenten gaat gebruiken.’

Het kan zijn dat de ruzie niet oplost door een gesprek, dat je baas op een onplezierige manier reageert. Wat dan? Euwema: ‘Ik houd als gouden regel aan: drie keer proberen. Blijft hij of zij daarna nog vervelend doen, dan is het tijd om iemand van buiten erbij te halen.’ Dat kan een vertrouwenspersoon of een mediator zijn.

2. Botsende karakters

Mike en Ewald werken beiden in een bibliotheek van een grote scholengemeenschap. Ze moeten samenwerken: Ewald is goed in structuur aanbrengen, Mike is sociaal en ligt goed bij de leerlingen. Dat ging tot voor kort heel redelijk. Maar Mike ergert zich inmiddels groen en geel aan Ewald, die hij een pietlut vindt omdat hij alles erg precies wil doen.

Bovendien wordt Mike geregeld terechtgewezen door Ewald als hij iets niet correct zou hebben gedaan – zo irritant. Ewald stoort zich op zijn beurt vreselijk aan Mike, die altijd te lang met mensen staat te kletsen waardoor hij ‘al het werk moet doen’. Ewald kan er niet meer tegen, hij meldt zich ziek.

Zo ga je ermee om…

Van der Velden: ‘Een complementaire samenwerking, waarin je elkaar perfect aanvult, kan erg goed werken. Cruciaal is wel dat je elkaars sterke kanten waardeert of op z’n minst accepteert.’ Als je die waardering van je collega niet voelt, moet je uit je schulp kruipen, adviseert ze, ‘al is dat soms lastig, vooral voor binnenvetters.’

Juist als je zo verschillend bent, is het belangrijk dat je praat over de tegenstellingen en ze waardeert, benadrukt Euwema. ‘Die waardering krijg je dan ook terug. Probeer daarom om toch een goed gesprek te hebben met je collega, voer dat op een waarderende manier.’

… en zo kun je het voorkomen

Zeker als mensen zo verschillend zijn, is het goed om energie te steken in de samenwerking. ‘Zoek elkaar frequent op voor een overlegje over de samenwerking. Eens per maand zou niet slecht zijn,’ oppert Euwema. Hij kent het van dichtbij: zelf heeft hij regelmatig een aanvaring met een collega in zijn vakgroep.

‘We zijn echt heel verschillend – en anderen merken dat ook. We werken nu prima samen, geven zelfs samen een cursus, maar het vergt onderhoud. Zodra we vermoeden dat iets een delicaat onderwerp is, lopen we naar elkaar toe – dat hebben we zo afgesproken. Zoiets bespreken we vooral niet in de mail. En we zijn erop gespitst het gesprek op een waarderende manier te voeren.’

Euwema: ‘Verder is het beter als je niet te veel op elkaars lip zit.’ Probeer ruimte te creëren en taken te verdelen, suggereert Van der Velden. ‘Organiseer je werk zo dat je niet constant hoeft samen te werken. Met een duobaan kan dat vaak goed.’

3. De overkritische leidinggevende

Isa werkt in de zorg en begeleidt een moeilijke groep bewoners. Op een dag ontstaat er een incident met een agressieve patiënt. Er wordt geschreeuwd, geduwd en getrokken, maar de jonge Isa leidt het incident in goede banen. Ze is trots. De dag erna roept Claire, haar nieuwe leidinggevende, Isa op het matje.

Een collega heeft geklaagd over haar, ze zou het incident niet goed hebben aangepakt. Ook zou ze hebben geschreeuwd. Claire wil niet vertellen welke collega dit heeft gezegd, en Isa krijgt geen gelegenheid voor een weerwoord.

Claire zegt dat zij een officiële waarschuwing overweegt. Isa schrikt en is verontwaardigd over de opstelling van haar teamleider. Vanaf dat moment is het mis. Isa raakt haar boosheid niet meer kwijt. Ze gedraagt zich negatief op haar werk.

Van der Velden: ‘Medewerkers zijn vaak kwetsbaar als een leidinggevende kritiek heeft. Tegelijkertijd realiseren leidinggevenden zich vaak niet wat de impact van hun gedrag is, en zijn ze soms lichtvaardig en kort door de bocht in hun reactie. Dit soort arbeidsconflicten kunnen snel torenhoog oplopen.

Zo ga je ermee om…

Arbeidspsycholoog Euwema: ‘Iedereen heeft weleens een leidinggevende van wie hij niet de waardering krijgt die hij wel zou willen. Toch kun je daar zelf ook wat aan doen. Ga daarover in gesprek met je leidinggevende, doe dat op een moment dat je emoties geluwd zijn.

Je kunt bijvoorbeeld de volgende dag aankloppen met: “Ik wil hier even op terugkomen, ik begrijp het nog steeds niet en ik vind het ook vervelend dat je je oordeel velt zonder dat je mijn kant van het verhaal hebt gehoord. Dat vind ik onterecht.”’

Kijk ook naar je eigen aandeel. Euwema: ‘Je ziet vaker dat iemand zijn boosheid niet kwijtraakt. Uit mijn onderzoek blijkt dat mensen arbeidsconflicten snel persoonlijk opnemen. Door minder gewicht toe te kennen aan het gedrag van je manager kun je die boosheid verminderen.

Kijk ook eens naar jezelf; doe jij zelf alles goed? Plaats dit soort arbeidsconflicten in perspectief – waarom maak ik me hier zo druk om, hoe reëel is het?’

… en zo kun je het voorkomen

Van der Velden: ‘Je kunt jezelf ook afvragen: waar haal ik mijn waardering vandaan?’ Als je het vooral van je leidinggevende moet hebben, dan is de kans dat je teleurgesteld raakt best groot, zegt ook Euwema.

‘Sommige mensen gaan ervan uit: ze zullen wel zien wat ik allemaal doe. Maar dat valt tegen. Door zichtbaar te maken wat je hebt gedaan, door te laten zien waar je trots op bent en dat te delen, krijg je vaak positieve feedback.’ Als je te weinig waardering krijgt van je baas, zoek die dan bij collega’s met wie het wel klikt.

Tot slot. Ziek melden of ontslag nemen bij een conflict? Liever niet doen, vindt Euwema: ‘Mensen gaan vaak nukkig naar huis en wachten tot de ander gaat bellen. Maar je bent allebei verantwoordelijk voor het zoeken naar oplossingen voor arbeidsconflicten. En als jij last van een ruzie hebt, dan ligt de bal bij jou – en moet je zelf de telefoon pakken.’

De voorbeelden in dit artikel komen uit de praktijk van Annelies van der Velden en zijn onherkenbaar gemaakt.

Meer lezen?

• Martin Euwema en Ulrike Wild, Omgaan met arbeidsconflicten – Over vuurhaarden, pyro-manen en brandweermannen, Thema, € 22,95
• Ellen Giebels & Martin Euwema, Conflictmanagement, Uitgeverij Noordhoff, € 36,25